2019年是改革开放“再出发”的开局之年，也是国家电网有限公司全面推进“三型两网”建设、加快打造具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业的开局之年。年初，国务院国资委将包括国家电网公司在内的10家央企列为创建世界一流示范企业，带动和促进中国企业高质量发展，大步迈向世界一流。

　　作为参与全球市场竞争的“国家队”、党和人民信赖依靠的“大国重器”，公司主动适应新形势新变化，不断自我变革，以增活力、调结构、提素质为重点，大力推进“放管服”改革，不断深化三项制度改革，全方位提升经营管理水平，促进企业管理转型升级，加快建设世界一流能源互联网企业，以管理变革开掘公司发展活力之源。

　　推动“放管服”改革落地见效

　　“放管服”改革是全面深化改革的重要内容，也是公司党组针对企业管理中存在的主要矛盾，释放发展活力、激发改革发展动力的重要举措。

　　今年以来，公司党组认真贯彻党中央、国务院“放管服”改革部署，适应公司发展面临的新形势，全面推进实施“放管服”改革，不断推动“放管服”改革往深里走、往实里走。

　　推动“放管服”改革，当务之急是调整公司总部与各单位的职责界面，优化总部功能定位，加快总部职能转变。

　　聚焦基层诉求强烈的管理权、项目审批权及与政府简政放权衔接的各类职权，公司于今年3月印发实施了总部第一批145项“放管服”事项清单。号令一下，总部各部门迅速梳理并完善配套的制度、标准、流程和信息化系统，逐项研究工作落实举措。各单位积极主动做好承接工作，结合自身实际制定本单位“放管服”事项，实现授权的层层传导。

　　从总部到基层，“放管服”改革措施逐步落地实施，第一批“放管服”事项全面落地执行，切实增强了基层的主动性和创造力，提升了公司管理的效率效益。

　　在电网发展方面，目前330千伏及以上电网工程可研批复量降低60%；由各单位自主决策管理的项目规模达到公司年度发展总投入的60%以上，公司总部下达综合计划项目清单数量同比减少70%，投资项目调整备案下降50%。

　　在招标采购方面，500～750千伏电网工程设计、施工、监理招标采购下放后极大加快了建设进度，满足了各单位差异化采购需求。协议库存采购充分发挥“短平快”的采购效应，物资供应时效不断增强，有力支撑各单位重点工程建设，增强增量配电市场竞争能力，配网物资协议库存采购金额325亿元、主网协议库存匹配金额483亿元，累计下放采购金额1062亿元，占2018年公司总部采购金额的40%。

　　在营销服务方面，公司的考核评价指标由15个压缩为4个，存量报表数量精简70%。公司完成存量营销移动作业应用适应性改造，解决了一线作业人员“一人多机”的问题。

　　在市场化单位方面，得益于“非禁即入”的负面清单管理，审批流程被缩短，企业权责被压紧压实，切实提高了决策效率，做到该放的放权到位、该管的管住管好。

　　在公司2019年年中工作会议上，国网江西省电力有限公司作关于落实“放管服”改革任务的发言。该公司坚持“系统思维、综合着力”，着力探索和构建有效的科学管理体系，破除体制机制障碍，实行省市县人力资源一体化管理和市县公司一体化管理；调整工资总额核定办法，重构同业对标体系，完善本质安全机制建设，以制度变革促进管理体系科学化。得益于此，国网江西电力发展环境逐步优化改善，经营效益稳步提升。

　　删繁就简的过程中，公司一直在思考“放管服”改革的整体性和系统性设计。抓住流程再造这个关键点，公司切实做好横向协同、纵向贯通，实现授权层层传导，“让听到炮声的人指挥炮火”。

　　放权并不等于不管，公司逐步探索分类管控，对电网监管类业务，以国家政策为准绳，守牢“管”的底线，探索分级授权管控模式；对市场竞争类业务，探索以“管资本”为主的战略型管控模式。公司还综合利用审计、纪检、巡视等方式，推动实现从事前管控向事中事后监管转变。

　　下半年，公司总部将在第一批“放管服”清单落地实施的基础上，坚持放管结合、管服互融、放服并进，广泛听取基层单位意见建议，结合国资委授权放权清单，研究制定印发第二批“放管服”清单，并组织做好相应的职责、制度、流程、信息系统调整优化工作，确保相关工作落地落实。各单位将不断优化内部管控模式和运行机制，做好下放权力承接，压紧压实责任，充分激发基层活力。

　　牵住三项制度改革的“牛鼻子”

　　三项制度改革是企业管理的一场深刻变革。是新形势下党中央、国务院对国有企业深化改革的一项重要部署。

　　公司持续深化三项制度改革，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，充分调动广大干部员工的积极性和工作热情，增强市场竞争力，为“三型两网、世界一流”建设积蓄能量。

　　今年，按照国资委要求，公司组织编制深化三项制度改革方案，并印发《深入推进三项制度改革工作的通知》，加强劳动用工和收入分配机制建设，进一步激发员工干事创业的热情。

　　公司在科技型企业、市场化单位研究推广岗位分红、项目分红、股权分配等激励方式。1月，国资委正式批复南瑞集团所属上市公司国电南瑞限制性股票激励计划方案。国电南瑞向990名激励对象授予3845.1万股股票，成为公司首个实施股权激励的单位，实现了核心骨干员工利益与企业利益的紧密绑定，激发了干部员工干事创业的动力和企业活力，在建立中长期激励机制方面具有良好示范效应。

　　为真正形成“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，以及“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，公司组织编制岗位聘任制管理意见，强化能上能下管理，打破岗位终身制。

　　在国网湖北省电力有限公司，一场从“要我干”到“我要干”的转变真实地发生了。该公司勇于探索，在“能上能下”方面，巩固聘任制成果，全面推进班组长、供电所长聘任制，实行各级机关管理人员双向选择、竞聘上岗；在“能进能出”方面，探索设定三类员工考核退出机制，实施冗员转岗分流，设置县公司人员流失控制阀；在“能增能减”方面，工资总额核定与激励质效挂钩，对实行“大锅饭”的单位“减粮”，引导各单位少用人，精用人。一线员工的积极性和创造性被前所未有地激发出来，呈现“井喷”态势。

　　“加减乘除”优化人力资源管理，提高管理效能和质量；开展劳动合同电子化系统建设，组织各单位编制三项制度改革典型案例集和百问手册；规范供电所用工配置，盘活内部存量，因地制宜设置不同用工招聘标准，补强队伍力量……一条条具体措施、一项项改进工作，都表明公司三项制度改革力度不断加大、走向深入。

　　更多改革举措正酝酿出台，更多有力行动正加速实施，更多发展活力正不断迸发。管理变革为公司创新发展提供强劲的内生动力，让广大干部员工共享改革发展红利，也为公司实现新时代战略目标凝聚着澎湃力量。